Change management : un soupçon de changement et une pincée de routine

Afin d'optimiser son organisation, les entreprises se transforment à travers une restructuration, des changements de processus ou encore des mouvances au sein des équipes. Le Change Management vise à accompagner cette transformation en préparant et en équipant les parties prenantes afin d'optimiser les chances de succès, tout en diminuant les risques encourus. 

Une bonne gestion du changement est essentielle pour la pérennisation des organisations. Cependant, elle est parfois freinée par notre propre capital humain quand celle-ci n’est tout simplement pas anxiogène. Il est donc nécessaire d’en comprendre les rouages pour en surmonter les difficultés.

Quels sont ces aspects essentiels et comment faire prendre conscience de sa valeur ?

Les membres d’un bureau de changement proviennent de différentes strates de l'organisation et ont des antécédents fonctionnels et techniques.

Cette diversité est importante afin d’avancer main dans la main avec les parties prenantes durant les projets de transformation.

Les trois notions clés du change management :

• La transparence
• Une vision partagée
• L’alignement sur le sens

Le Change Management est nécessaire dès la phase d'initialisation des projets car ses processus sont liés aux stratégies de l’organisation. C’est pour cela qu’il est important de différencier les actions liées au projet de celles liées au change.

La plupart des chefs de projet ont tendance à se concentrer sur le fameux triptyque (ressources, planning, budget) ainsi que sur les risques, tandis que les gestionnaires du changement ont tendance à porter leur attention sur la conciliation des points de vue, la communication, l'alignement des parties prenantes et la gestion des processus.

Le succès d'une gestion du changement n’est pas évident. En effet, elle mobilise beaucoup d’énergie, une connaissance de l’organisation et surtout une transversalité. C’est d’ailleurs souvent sur ce dernier point, dans les organisations en silos, qu’il est compliqué de mettre en place des processus de change efficaces.

Pour optimiser votre gestion du changement, de nombreux outils aident à l'accompagnement et à la prise de décision pour un chef de projet. Nous faisons ici un focus sur deux d'entre eux : 

Matrice OMC

Elle nous permet d’aborder une transformation sur tous les angles, partant du principe qu’un projet a des impacts sur les processus, sur les missions de chacun et sur les habitudes de travail au quotidien.

Elle s’oriente principalement autour de 4 axes permettant d’identifier les impacts d’un projet sur les collaborateurs :

• La dimension outil : quels impacts sur les outils actuels ?
• La dimension métier : en quoi le projet va-t-il changer et faire évoluer les missions et les compétences des collaborateurs et des managers ?
• La dimension culturelle : le projet va-t-il générer une nouvelle manière de travailler ?
• La dimension organisationnelle : quels impacts le projet va-t-il avoir sur les processus ou la structure actuelle de l’organisation ?

Carte sociadynamique

Elle permet d’identifier le niveau d’adhésion des partenaires (collaborateurs impactés) d’un projet. L’objectif est de caractériser les parties prenantes selon ce qu’elles font et non selon ce qu’elles sont… pour ensuite les faire contribuer de façon adaptée et optimiser leur implication individuelle et collective.

Au-delà des outils, il est nécessaire de mettre en place des procédures et de s’y tenir. La première action est de mettre en place un processus efficace qui vous permettra de planifier les changements en obtenant toutes les informations nécessaires.

Par exemple, la mise en place d’un CAB (change advisory board) permet de conseiller sur la fourniture des services fiables et stables sur lesquels les clients peuvent compter mais aussi des services flexibles qui peuvent évoluer en fonction des demandes.

L'automatisation du processus d'approbation accélère l'ensemble du changement et garantit qu'aucune demande d'approbation ne soit négligée ou oublié.

Ces quatre phases sont indispensables pour mener et gérer un CAB de façon efficace :

1. Justifier le changement

C’est le conseil numéro un que les demandeurs devraient appliquer car il est essentiel de connaître le besoin et d’avoir toutes les informations nécessaires. Le CAB est une instance de conseil avant tout, au-delà de l’aspect validation et nous avons tendance à l’oublier.

Afin de favoriser une prise de décision, les processus des demandes doivent être orientés vers les 7 « R » de la gestion des changements :

1. Raised : Qui a requis ce changement ?
2. Reason : Dans quel but ?
3. Return : Quels sont les bénéfices attendus ?
4. Risks : Quels sont les risques encourus à la réalisation ou la non-réalisation de ce changement ?
5. Ressources : Quelles sont les ressources nécessaires ?
6. Responsible : Qui gère la mise en oeuvre de ce changement ?
7. Relastionship : Quelles sont les parties prenantes ?

2. Vérifier la capacité à faire

Vous vous devez de tenir compte de tous les facteurs pouvant influencer la mise en production de votre changement. En effet, une évaluation d’une demande de changement devrait toujours prendre en compte les éléments suivants :

• Les objectifs à atteindre
• Les moyens pour y parvenir
• Les rôles et responsabilités de chacun des intervenants

3. Identifier et analyser les risques

Les impacts sur un changement doivent essentiellement être analysés avant sa mise en place. Le défi consiste à bien cerner les risques et les impacts de votre demande de changement puisque ces derniers feront du projet une réussite ou un échec.

Pour cela, il est nécessaire de se baser sur les informations fournies par le demandeur afin d’identifier les risques au niveau :

• Des clients
• Des bénéfices attendus
• Des ressources requises
• De l’interruption de service

4. Assurer un suivi post-implantation

Ce processus est réalisé après la mise en production afin de tester et de vérifier le changement. Il s’agit d’identifier, de résoudre les problèmes et de déterminer s’il faut lancer le plan de retour en arrière. À ce niveau, il est très intéressant de pouvoir identifier les leçons apprises afin d’en profiter lors d’une prochaine mise en production.

Les éléments suivants seront à inclure dans votre analyse :

• Vérification de la production du changement
• Test post-implantation du système
• Résolution des problèmes, si possible
• Décision sur l'opportunité de lancer un plan de retour en arrière

Comme dit précédemment la gestion des changements n’est pas uniquement orientée vers la validation des changements. L’efficience d’un bureau de change à gérer un grand nombre de changements est fortement lié aux informations qu’il peut recueillir et utiliser dans le cadre de son amélioration continue.

Cette instance phare, donne non seulement la possibilité d'associer les incidents aux changements qu'ils ont provoqués, mais permet aussi de gérer et d’améliorer la base de données de gestion de la configuration (CMDB) en fonction des changements. Un avantage non négligeable pour mettre en place une logique collaborative afin de mieux gérer votre organisation.

• Superviser un calendrier afin de visualiser les changements prévus. N’hésitez pas à lier ce calendrier aux agendas, cela peut aider pour la planification.
• Réaliser des REX post-mep afin de réviser les processus de changement.
• Améliorer l’efficience des demandes de changement, en réduisant les intermédiaires et en optimisant les actions au maximum.
• Mette en place des tableaux de bord afin de suivre les changements, les retards associés, le taux d'acceptation des changements ou encore les incidents liés aux changements.

Au sein des organisations, les DSI sont en perpétuel renouvellement. De part les projets de transformation organisationnels ou techniques, il est indispensable de cadrer les changements qui en découlent. De l’expérience que j’ai pu avoir au sein d'un grand groupe gestionnaire de retraites, une bonne implémentation des process de change et un bon suivi de ces derniers permettent de réduire drastiquement les risques dans les projets techniques ou transverses et optimisent les projets de transformation.

Olivier, consultant changement management au sein de l'agence de Paris.